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La cautela tiene datos detr\u00e1s. En la encuesta global de CEO de PwC, levantada a finales de 2025, los\u00a0 aranceles aparecieron como la principal preocupaci\u00f3n de los directores generales en M\u00e9xico, y 46% dijo\u00a0que la incertidumbre geopol\u00edtica hab\u00eda reducido su probabilidad de hacer inversiones de gran escala.<\/p>\n
A\u00a0nivel global la cifra fue 32%. En M\u00e9xico nos estamos frenando m\u00e1s que en el resto del mundo. La\u00a0encuesta mide inversiones de gran escala. Lo que yo veo en las conversaciones con directivos es que,\u00a0junto con ellas, se congela algo menos visible: la inversi\u00f3n en la gente.\u00a0<\/p>\n\nLo primero que se mueve en el presupuesto\u00a0<\/strong><\/p>\nEsperar puede ser la decisi\u00f3n prudente. Pero cuando el presupuesto se aprieta, hay partidas que se\u00a0 mueven con m\u00e1s facilidad que otras, y las que tienen que ver con la gente suelen estar entre las\u00a0primeras: la promoci\u00f3n que se iba a anunciar, el plan para preparar el relevo de un director, la plaza que\u00a0 el \u00e1rea pidi\u00f3 desde hace meses o la cultura que se defini\u00f3 en una sesi\u00f3n del comit\u00e9 y nunca se baj\u00f3 a la\u00a0operaci\u00f3n.<\/p>\n
Se mueven f\u00e1cil porque su costo no aparece en el siguiente trimestre. Y varias ni siquiera\u00a0dependen del presupuesto: aclarar qu\u00e9 se espera de un equipo o decidir qui\u00e9n va a relevar a qui\u00e9n\u00a0 cuesta tiempo de la direcci\u00f3n, no dinero.\u00a0<\/p>\n
Hace unos meses, un director general me cont\u00f3 que ten\u00eda claro que sus reportes directos necesitaban\u00a0subir de nivel. Varios eran directores nuevos, al frente de equipos comerciales y operativos por primera\u00a0vez. Decidi\u00f3 esperar a ver c\u00f3mo cerraban los proyectos del \u00e1rea de ventas antes de invertir en ellos.<\/p>\n
En\u00a0esos meses, el equipo enfrent\u00f3 clientes cada vez m\u00e1s exigentes, un mercado que no dejaba de moverse\u00a0y una estructura que todav\u00eda no terminaba de acomodarse, y le cost\u00f3 mucho alcanzar las metas. Hoy\u00a0tiene un equipo desgastado, al borde del agotamiento. La inversi\u00f3n se pospuso hasta tener certeza sobre\u00a0los resultados de ventas<\/strong>, y eran justo esas personas las que ten\u00edan que producirlos.\u00a0<\/p>\nLo escucho tambi\u00e9n en conversaciones con directores de industrias muy distintas: equipos que trabajan\u00a0sin tener claro qu\u00e9 se espera de ellos, l\u00edderes que est\u00e1n llevando a su gente por una transici\u00f3n sin que\u00a0nadie los haya preparado para hacerlo, y posiciones vac\u00edas cuya carga se reparte entre quienes ya\u00a0 estaban al l\u00edmite.
Mientras el presupuesto espera, esos equipos siguen operando cada lunes con las\u00a0mismas carencias. Lo que hoy se resolver\u00eda con una conversaci\u00f3n clara sobre expectativas, en seis meses\u00a0puede terminar en la salida de alguien valioso o en el reemplazo de un l\u00edder que nunca tuvo con qu\u00e9\u00a0 hacerlo bien.\u00a0
La contradicci\u00f3n es que un entorno incierto es el que m\u00e1s le exige a un equipo directivo: decidir con\u00a0informaci\u00f3n incompleta, sostener a la gente cuando las prioridades cambian cada mes y explicar por qu\u00e9\u00a0 se hace lo que se hace. Pocas organizaciones desarrollan esa capacidad a prop\u00f3sito, porque se da por\u00a0 hecho que quien lleg\u00f3 a director ya sabe decidir. La incertidumbre sube la necesidad de criterio en la\u00a0 direcci\u00f3n y, al mismo tiempo, frena la inversi\u00f3n que lo desarrolla.
Contratar en pausa o contratar por precio\u00a0<\/strong>
Con las contrataciones pasa algo parecido, y lo veo desde los dos lados de la mesa. Hay procesos que se\u00a0detienen con el finalista ya elegido. Ese candidato, mientras tanto, tiene otras conversaciones abiertas y\u00a0no va a esperar meses a que una empresa resuelva si contrata o no.
Cuando la vacante se reactiva, la\u00a0persona que se hab\u00eda elegido ya est\u00e1 en otro lugar y el proceso empieza de cero. Ese costo no aparece\u00a0en ning\u00fan reporte.\u00a0Hay otra salida que me preocupa m\u00e1s: elegir al candidato por lo que cuesta y no por lo que el puesto va\u00a0 a exigir.
Se justifica como una forma de comprometer menos recursos mientras se aclara el panorama.\u00a0Hay candidatos con salarios m\u00e1s bajos que est\u00e1n a la altura del reto, y contratarlos es una buena\u00a0decisi\u00f3n. El riesgo aparece cuando el ahorro se vuelve el criterio, porque esa persona va a dirigir al\u00a0equipo cuando el entorno se aclare, y tambi\u00e9n si se complica. Es una decisi\u00f3n de varios a\u00f1os tomada con\u00a0l\u00f3gica de presupuesto trimestral.\u00a0
Nadie en la empresa decidi\u00f3 frenar el desarrollo de su gente. Cada \u00e1rea pospuso lo suyo con buenas\u00a0razones, y la suma de esas esperas le ense\u00f1a a la organizaci\u00f3n algo peligroso: que frente a la\u00a0 incertidumbre lo m\u00e1s seguro es no comprometerse. Ese aprendizaje dura m\u00e1s que la incertidumbre que\u00a0lo provoc\u00f3.\u00a0
Esperar informaci\u00f3n o esperar certeza\u00a0<\/strong>
No todas las decisiones detenidas son iguales. Algunas esperan porque falta informaci\u00f3n que de verdad\u00a0puede cambiar el rumbo. Otras esperan una certeza que el entorno no va a entregar en los pr\u00f3ximos\u00a0meses.
Distinguirlas no lo resuelve un modelo financiero, pero una pregunta ayuda: \u00bfQu\u00e9 tendr\u00eda que\u00a0 pasar, o qu\u00e9 tendr\u00edamos que saber, para estar listos para decidir? Cuando el comit\u00e9 puede responderla\u00a0con algo concreto, hay una raz\u00f3n para esperar. Cuando nadie logra responderla, lo que se est\u00e1 buscando\u00a0ya no es informaci\u00f3n.\u00a0
La incertidumbre va a seguir. Lo que s\u00ed est\u00e1 en manos de cada equipo directivo es con qu\u00e9 capacidades la\u00a0va a atravesar su gente, y si cuando el panorama se aclare tendr\u00e1 una organizaci\u00f3n m\u00e1s preparada o una\u00a0que aprendi\u00f3 a esperar.\u00a0